天津农商银行
【天津日报】乘金融改革东风 谱农商银行华彩

2017-10-04 07:59

天津农商银行简介 

  天津农村商业银行股份有限公司的前身是有着近60年发展历史的农村信用社。1952年,天津市第一家农村信用社在天津市南郊区白塘口村成立,标志着天津农村合作金融机构的诞生。历经近60年风雨,形成了遍布天津城乡的经营服务网络。进入20世纪以来,体制、机制改革不断加快,自2005年6月起,先后成立了天津农村合作银行和12家统一法人的区县信用行社,实现了由三级法人向二级法人治理体制的转变。2007年,原塘沽、汉沽、大港三家行社组建了天津滨海农村商业银行。2010年6月,在天津农村合作银行和其他9家区县信用行社基础上,改制重组设立了天津农商银行。天津农商银行注册资本70亿元,实行一级法人、统一核算、分级管理、授权经营的管理体制。

  多年来,全行始终坚持服务“三农”和中小企业的市场定位,充分利用自身网点覆盖范围广的优势,大力拓展各项业务,为促进天津市农民增收、农业发展、农村社会稳定和城乡经济建设做出了重要贡献。目前,全行存款余额已经突破千亿,贷款余额600亿元;“三农”和中小企业贷款占到全部贷款余额的五分之四,“三农”和中小企业的核心业务主体地位得到了进一步加强。全行现有5000多名员工,其中具有本科及以上学历的人员占总数一半左右,人员结构逐步优化。不断的积淀和发展,使全行经营管理各方面工作均有了历史性的飞跃。

  记者:2005年6月30日,在原来农村信用社的基础上成立了天津农村合作银行和12家统一法人的区县信用行社;2010年6月30日天津农村商业银行股份有限公司又正式挂牌营业,请问董事长是什么动因促使天津农村合作银行要改成天津农商银行?

  

  董事长: 2005年6月,天津市改组天津市农村信用联社,成立了天津农村合作银行,是全国第一家省级农村合作银行。然后,按照国务院的要求和部署,将全市各级信用社进行整合,以区县为单位组成统一法人的信用行社,在全市形成市合行和区县行社两级、共13家法人的信用行社架构。2007年,天津市又在改组塘沽区、汉沽区、大港区农村信用行社的基础上成立了滨海农村商业银行。最终形成了天津农村合作银行系统10家法人机构的局面。

  经过5年的时间,我们在经营管理上取得了长足的发展。经营方面,存贷款保持了快速增长,各项存款由498亿元增加到1000亿元,各项贷款由380亿元增加到近600亿元;资金经营效益显著,交易量在全国同业中排名不断上升;不良资产总额和占比实现了双下降,贷款质量得到了改善;综合经营效益从7.67亿元增加到20亿元,增加了近两倍,创利能力有了较大的提升。内部管理方面,我们按照现代银行经营理念,制定和完善各项内控制度,扎实开展稽核检查,加大责任追究力度,增强了干部员工遵纪守法、合规操作的意识,有效提升了内部管理水平和综合风险防控能力;引进高素质的金融专业与管理人才和大批应届大学毕业生、加强员工培训力度,开设了博士后流动工作站,全面提升人员素质、优化人员结构。可以说,经过五年的发展,我们已经初步具备了改制成农村商业银行的条件。

  在取得成绩的同时,我们也深深地认识到,受历史因素的影响,在很多方面还存在着靠自身难以解决的问题:

  一是现有两级法人体制下,区县行社持有市合行的股份,享有决策权,我行又接受政府委派对区县行社行使一定的控制与管理权。这种“股权与控制权的反向配置”导致我们对区县行社的管理总是在越位和不到位之间徘徊,区县行社行使股东权利也处于十分尴尬境地;另外,各区县行社虽然形式上建立了法人治理结构,但投资人不是成熟的投资者,只关心分红,不关心行社股本的升值增值和长远发展,使得行社的法人治理结构很难发挥作用。

  二是受政策因素、市场变化和多年历史因素影响,加之自身经营管理不善,10家行社背负的历史包袱相当沉重,不良资产前清后增,一直在高位徘徊,导致行社之间发展的不平衡性日益凸显,两极分化呈扩大之势,部分行社处境艰难,经营难以为继。

  三是我们面对的市场、客户发生了很大变化,对现有金融服务内容和水平提出了新的挑战。随着经济社会的加快发展,天津出现了传统型农业向现代化农业转变的新局面,近郊农村建设为城镇,农村居民变为城镇居民,传统的耕种、养殖型农户也变为产业工人。这种形势下,我行目前的资本实力、业务规模难以满足小城镇建设对资金的需求;另外,转型农民的金融需求也发生了转型,对我们的产品、服务和发展提出了更高要求。

  四是我行广大干部员工尚未全面树立现代经营意识,小富即安的心理普遍存在,难以适应市场发展,创新和竞争意识淡薄,合规意识较差,向经营管理要效益的意识缺位,以上因素导致整体上缺乏战略执行力,战略认知能力、战略管理能力仍有较大的提升空间。

  为解决影响天津农村合作金融事业发展的问题,市委市政府做出了重组天津农村合作银行及九家区县行社设立天津农村商业银行股份有限公司的重大决定,并将其作为我市第二批金融改革创新20项重点工作之一。天津农村合作银行积极贯彻落实市委市政府各项工作部署,推动各项改制工作进程,2010年6月9日,中国银监会正式批准了天津农村商业银行股份有限公司的开业申请,2010年6月30日天津农商银行正式开业。

  

  记者:本次从天津农村合作银行系统10家法人改革为天津农商银行,操作中有哪些独特的地方和亮点?  

  董事长:本次改革我们要把天津农村合作银行及九家区县行社重组设立为统一法人的天津农商银行,目标是实现由两级法人向一级法人的转变、由股份合作制向股份制商业银行的转变。因此,改制过程中,我们在以下四个方面做了特殊的考虑和设计。

  一是实现原10家行社老股东的妥善安置。原10家行社有7.5万股东,如何在改制中进行规范和妥善处置是一项重点工作。原有股权若按净资产计价,依据清产核资数据,10家行社资本金每股净值已全部不足1元。因此,处置过程中,我们坚持自愿规范原则,从维护老股东利益出发,对于愿意退出的股东,我行仍按照每股1元钱全额清退老股东股本金。对于愿意重新参与发起设立天津农商银行的老股东,则按照新的标准和条件进行规范。

  二是借助市场力量消化原有大量历史包袱。受历史因素影响,天津农商银行设立时,共需剥离72亿元左右的不良资产,单靠我们自身的努力和政府的支持,很难完全剥离。为此,我们充分考虑了利用市场的力量,本着谁投资谁承担风险,谁投资谁分享未来收益的精神,在募集70亿元股本金的基础上,又按照每股面值1:0.6的比例向投资人募集资金42亿元;加上市政府拨付的7亿元,以及用上述资金剥离相应额度不良后,原计提的一般准备、专项准备金出现的可用额度,进一步消化了需剥离的不良资产。最终,我们走出了一条以市场消化为主、自身消化和政府出资化解为辅的消化不良资产的新路子。

  三是优化调整改制后的股权结构。在股金募集之初,我们就提出了坚持本地与外埠兼顾的原则,优先确认原有股权意向后,在全国范围内遴选法人治理相对完善、注重长远发展、投资理念成熟、有风险承担能力的投资者作为发起人,股权质量和股权结构有了较大改善。按照确保股权相对集中原则,每家持股比例原则上高于1%但不超过10%,股权实现了相对集中,各家持股比例均不超过10%,也不会形成个别大股东垄断地位,有利于企业的日常管理。改革完成后,我股东总数由原来的7.5万户下降到现在的5000多户,新股东中,既有上市公司,又有民营企业和自然人,其中,本市股东持股占61%,前30大股东持股占84%,股权实现了合理配置,为下一步的上市和长远发展奠定了良好的基础。

  四是打造与现代商业银行接轨的公司治理架构。在公司治理架构的设置上,建立健全股东大会、董事会、监事会和高级管理层各司其职、相互配合、相互制衡的公司治理体系。一方面保障股东享有充分的知晓权、参与权和决策权,确保所有股东均能充分行使权利、确保银行重大事项决策公开、透明。另一方面,通过科学合理的设置,实行董事会领导下的行长负责制,授权管理、分级经营,实现边界清晰、责权分明、有效制衡,既要防止内部人控制,又要避免大股东干预经营。

  

  记者:天津农商银行脱胎于天津农村信用社,基础比较薄弱,那么从股份合作制向股份制商业银行转变过程中,主要遇到哪些困难?对未来的改革发展影响如何 

  董事长:本次改制,我们不仅要将名字改为天津农村商业银行,以统一法人体制进行经营管理,而且还要对管理体系和机制进行一次脱胎换骨的调整。要实现由股份合作制向股份制商业银行的转变是改革进程的最大难点。

  一是对发展战略的研究不够,战略认知、管理和执行能力仍需提升。我们对发展战略缺乏长远考虑,没有形成较为完整的发展战略规划和较为清晰的发展思路,尚未建立起相应的战略管理机制,整体上缺乏战略执行力,广大干部缺乏将当期工作与长远发展统筹兼顾统一考虑的能力。

  二是目前还缺乏对经济及金融发展趋势准确判断和把握的能力,不能根据经济形势变化及时调整经营管理目标和保障措施,坚持“立足社区、面向农户、面向中小企业”的市场定位和“抓小不放大”的经营理念力度不够,工作的前瞻性还有待进一步提升。

  三是经营模式较为粗放,有待进一步优化。我们主动营销客户的理念尚未建立,业务营销水平较低,缺乏市场竞争力;存贷款传统业务占比高,以存贷款利差为主的盈利模式有待改变;综合柜员制还未全面推行,整体运营和服务功能较弱;专业研发团队缺乏,还没有建立起产品后评价机制和创新业务风险与收益有效平衡机制。

  四是风险管控基础薄弱,管控水平有待提高。我们还未建立起风险与收益有效平衡的管理战略,不良贷款控制办法比较单一,风险控制的手段和技术有待提高;贷前尽职调查不充分,授信方式缺乏审慎控制,贷后管理和检查不到位;尚未建立起符合商业银行运营要求的业务操作流程,操作风险隐患较为突出。

  五是人才保障机制匮乏,员工队伍素质不高。我们现有员工达5000多人,但能适应现代商业银行要求的人员不足,高素质人员短缺矛盾较为突出;同时,我们的员工培训缺乏系统,培训方式、培训考核还需要进一步加强;另外,我们对中层管理人员的培养使用力度不够,没有形成结构合理、梯次明确的人才队伍。

  以上是严重困扰我们改革进程的几个因素,我们就是要通过改革,切实解决以上问题,实现跨越式的转变和发展。 

  记者:上述问题确实能够影响改革的进程,我们采取了哪些措施切实解决上述困难,实现脱胎换骨的改革? 

  董事长:为切实解决上述困难,实现脱胎换骨的改革,确保天津农商银行能沿着正确的道路发展,我们专门聘请了国际知名的专业咨询公司为我行整体发展战略、流程体系、人力资源管理、规划设计、企业文化提供了全方位、立体式的诊断和咨询。在充分考虑实际情况的基础上,经过双方反复沟通和协商,提出了整体发展战略框架,其核心内容可以概括为:“一个清晰的发展愿景、两个阶段的战略目标,三个方面的市场定位,四个要素的专业转型。”

  (一)一个清晰的发展愿景

  在统一法人之后,我们按照“更名不更姓,改制不改向”的原则,以“成为持续发展的、区域领先的、专注于三农和中小企业的社区型零售银行”作为我行的战略发展愿景。

  “持续发展”,是指我们要平衡客户、股东、员工和社会四方面的利益,实现客户满意、股东利益、员工福利的可持续发展,最终真正回馈社会。

  所谓“区域领先”,是指我们在“三农”和中小企业市场上,要以领先的产品设计和客户服务、一流的营销团队、合理的渠道布局以及专业化的产品形象而著称,在成长性、盈利能力、资产质量和风险管理方面均成为区域或全国农信系统中处于领先地位的专业化银行。

  所谓“专注于三农和中小企业”,是指我们要专注于“三农”和中小企业的金融需求,进一步提升渠道布局和专业化团队能力来提供特殊金融服务,不遗余力地支持“三农”和中小企业,实现与“三农”和中小企业的共同发展。

  所谓“社区型零售银行”,是指我们要将来源于社区和农村市场的资金返还支持社区和“三农”的发展,以农户和中小企业为核心目标客户群发展业务。

  (二)两个阶段的战略目标

  基于现实基础和战略前瞻性,我们计划通过实现两个3-5年的阶段性战略目标,逐步达到良好商业银行的标准,最终实现未来的发展愿景。

  第一个3-5年,我们要完成专业化转型,形成竞争优势,初步建立起现代商业银行的运营管理机制,实现从股份合作制向股份制商业银行的转变,达到一般商业银行标准。

  第二个3-5年,我们将通过成熟的专业化银行模式运作,在治理结构、组织架构、人力资源管理、风险管理和流程体系、IT系统建设均达到良好商业银行标准。

  (三)三个方面的市场定位

  一是客户定位。我们将客户主要定位在三农和中小企业,在这里,我要重点强调“新三农”的概念。支持转型农户的经营贷款和个人消费需求、支持新农村建设项目要成为我们未来支持三农建设的重要内容之一。

  二是产品定位。我们要针对新农村建设、中小型企业、天津地区各类基础建设项目以及农户,特别是转型农户等客户的金融需求特点,开发适应性金融产品,通过多种方式为客户服务。

  三是渠道定位。我们要建立多元、多层次、多种渠道相互协同、共同发展的渠道布局。要以物理网点作为主要服务渠道,大力发展网上、电话银行及汽车银行,逐步拓展自助渠道,提高渠道的整体利用效率。

  (四)四个要素的专业转型

  近几年,我们实现了快速的发展,但是要实现未来的发展愿景及战略目标,我们的经营模式、盈利模式、业务结构和增长方式必须尽快转型。

  在经营模式方面,考虑到现在所处的区域市场特点和经营现状,我们要逐步向客户专家型银行转型。

  在盈利模式方面,我们要着力提高存贷利差收入的质量,不断开拓中间业务,稳步发展资金业务,降低非生息资产占比,逐步改变以传统存贷利差收入为主的盈利模式。

  在业务结构方面,我们要专注于核心与目标客户群,将个人金融业务和公司银行业务作为核心业务,将资金业务作为战略支持业务。

  在增长方式方面,我们着力巩固已具有一定优势的区县市场,以服务农村中小企业业务为切入点逐步向城市市场渗透,再向异地的农户和中小企业市场拓展。在内部管理上,实现流程、风险、人力资源、财务、信息系统等管理机制从粗放式向内涵式精细化转型。

  从今年开始,我们争取保持每年23%左右的增长速度,利用4年或者更短的时间,实现业务规模翻一番。今年上半年,我们的存款已经突破1000个亿,我们将利用3年甚至更少的时间,实现存款翻一番,达到2000多亿,贷款余额达到1200多亿。我们要争取利用3年时间,净资产达到112个亿。

  关于未来的发展,我还想补充一点,其实再好的发展战略、规划最终也要靠人去执行、去实现。所以,未来发展战略的核心是人才战略,在未来的发展中,我们将面向全社会延揽优秀人才,形成人才聚集优势;另外,加强内部人才培养,在内部形成“人员能进能出、职位能上能下、收入能高能低”的用人机制,采取新的市场化薪酬激励体系,合理设定薪酬体系和岗位业绩评价体系,完善绩效考核办法,发挥激励的导向性作用,成功吸引、保留优秀员工,打造出一支坚持求真务实,敢于负责,恪尽职守,想干事、会干事、能干事、干成事的员工队伍,为我行的快速发展积蓄足够的力量。